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技术团队如何培养新人

  近期因为工作方向上的变化,需要学习一些新东西,通用技术还好说,网上又大把的资料可以看,但面对只有几个人知道的业务问题,我也只能依靠其他人教我了,但从我过去两年的工作经历来看,我感觉整个团队的的新人培养存在 很大的问题。接下来我就结合我过去经历,加上《SRE》和《The effective engineer》两本书里的部分内容,总结出以下几点建议(或者说想法)。

1. 对新人设立明确的阶段性目标

  大家对新人的目标基本上都是尽快成长为一名合格的pe。什么样是合格的pe?每个人都有自己的标准。怎么样成长为合格的pe?基本上都靠新人自己摸索了。对于已有相关经验的人来说还好,对于经验匮乏的新人可能就得跟个无头苍蝇一样乱撞、乱学,运气好哪一天就开窍了。也许大家都知道细化目标对结果有结果有非常大的影响,但不太会在新人培训上做这件事,所以就有了下一条。

2. 提高新人培训的优先级和重视程度

  《the effective engineer》一本关于如何提高效率的书,作者Edmond在书中写道新人培训其实有非常高的ROI。每天花1小时指导新人,连续指导一个月,乍看起来这是非常大的一个投入,但其实连你全年工作时间的1%都不到,但对新人和团队的影响可能是巨大的。

3. 完善师徒体系

  必须有人对新人的成长负责。mentor需要为新人设定完整的成长过程,并时刻关注新人成长情况,适时调整培训重点。建立高频的反馈-调整机制可以更快让新人成长起来。

4. 增加理论知识的比重

  这点我没有第三方的论据支撑,举自己两个例子。我之前一直负责java的运维,经常遇到很多问题很难解决,最后要不不了了之,要不丢给开发处理了。后来自己学了些java相关的东西,尤其是真正写代码之后,回想起之前的一些问题,突然会有一种顿悟的感觉。
  By the way,大家老说要逆向反推什么的…… 抛开难度不说,这个真的很低效。 虽然上图左侧也提到了反向工程,但这个工具我们也许用的有点过了。

5. 模拟实战

  不用说任何人都不敢让新人上来就处理大问题,那让新人熬吧,熬到前人跑路,你不得不上的时候再来接手处理,有种媳妇熬成婆的感觉。像《SRE》中所说的,并不需要等到真正的问题发生了,才让新人去处理、去学,而是制造出一种可控的真实线上问题去让新人处理。美军海湾战争时候的王牌飞行员计划,其实就是通过红蓝对抗模拟实战的方式培训出一批优秀的飞行员,在战争中创造了1架飞机击落33架敌机的记录。

6. 经验分享

  谷歌的验尸文化,故障review,从故障中学习,可以避免类似的故障再次出现。 回归到每个个体身上,也没多少人把自己的经验总结出来分享给别人(可能是觉得不值得分享吧)。所以基本谈不上从其他人那吸取经验了。。

7. 定期培训

  我觉得这点不仅限于新人培训,还有助于团队成长。还是《the effective engineer》中,作者Edmond给出了6个评估一个团队是否值得去的指标。 快速增长、培训、开放性、迭代速率、人员素质、自治程度。培训不仅是新人成长的机会,也是老人巩固自己知识体系的机会,更是吸引人才的一种方式。可能大家工作的内容不一样,但也可以用比较通俗易懂的方式把自己知晓的东西讲给别人,为别人开拓思路的同时也找出自己的问题。
  由于每个人的先验知识和经历不同,所以没有普适的培训方法,但也许有普适的培训理念。我觉得最重要的其实是每个新人有个靠谱负责的mentor,mentor根据每个新人的现状和特点制定相应的培训节奏和方法。

题外话:
  我猜好多人都有过这样的感受,『哎呀 怎么这次招的这个人不行呢,看来下次还得找个经验丰富的人』。。就如同教育孩子一样,好多家长老抱怨自己孩子学习成绩差、不听话,而对自己的教育方式避而不谈。好在工作和教育子女不一样,员工不行,可以再换一个别人培养好的就行。
  还有人说『为什么同样的新东西,我学两天就学会了,而他要一周,肯定是他学习能力差』『作为一个xx工程师,连这个都不会』。《了不起的比尔盖茨》(其实是盖茨比)中有一句话,”当你想要批评别人的时候,要记住,这世上并不是所有人都有你拥有的那些优势”。
  说这些题外话,其实是想说好多人把『聪明』这个词看的太重了,而忽视了更重要的后天培养。

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